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Herausgeber: Forel Klinik AG
Redaktion: Forel Klinik AG
Gestaltung: Forel Klinik AG
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Druck: Meyerhans Druck AG
Programmierung: Emini Arts GmbH
„Die Forel Klinik in Ellikon an der Thur ist eine Erfolgsgeschichte, sonst gäbe es sie nicht seit 135 Jahren“. Mit diesen Worten beginnt ein Artikel in der Thurgauer Zeitung vom 17. Juni 2024, der nach dem alljährlichen Sommerfest für Ehemalige und die Bevölkerung auf dem Klinikareal in Ellikon publiziert wurde.
In der Tat geniesst die Forel Klinik mit ihrem integrativen Behandlungsangebot und einer konstanten durchschnittlichen Auslastung von über 98% einen hervorragenden Ruf. Dies wurde möglich durch kontinuierliche harte Arbeit, strenge Kostendisziplin, den Ausbau und die stetige Weiterentwicklung des Behandlungsangebots sowie einen klaren Patientenfokus.
Die in der neuen Strategie zwischen dem Verwaltungsrat und der Geschäftsleitung geschärften strategischen Ziele wurden im Jahr 2024 erfolgreich eingeführt. Sie umfassen die spezialisierte Kompetenz in der Behandlung der Patienten und Patientinnen. Zudem beinhalten sie das Bekenntnis zur Schaffung einer vertrauensvollen und partnerschaftlichen Gestaltung der Arbeitsbeziehungen als attraktive Arbeitgeberin. Ein weiteres zentrales Ziel ist die nachhaltige wirtschaftliche Führung der Klinik. Mit diesen zukunftsweisenden Zielen und dem Willen zum Fortschritt wird die Forel Klinik die kommenden Jahre erfolgreich meistern.
Mit der Auslagerung und Übertragung des operativen Klinikbetriebs aus der seit jeher bestehenden Vereinsstruktur in eine gemeinnützige Aktiengesellschaft im Jahr 2016 wurde ein bedeutender Schritt vollzogen. Zusätzlich erfolgten die fortlaufende Einführung und Anpassung der Regelwerke.
Im Jahr 2021 wurde der bestehende Trägerverein in eine Stiftung überführt.
Durch diese Massnahmen ist in den letzten zehn Jahren ein rechtlicher und faktischer Ordnungsrahmen geschaffen worden, der die Forel Klinik befähigt, den Herausforderungen des heutigen wirtschaftlichen Umfelds zu begegnen. Gleichzeitig sichert er die Eigenständigkeit und Unabhängigkeit der Klinik – eine Ausgangslage, in der ich die Klinik als scheidende Präsidentin des Verwaltungsrats gerne in neue Hände lege.
Das Jahr 2024, mein letztes Jahr als Präsidentin des Verwaltungsrates, schloss – trotz der nach wie vor hängigen Tariffestsetzungsverfahren – im stationären und ambulanten Bereich besser als erwartet mit einem nahezu ausgeglichenen Ergebnis ab. Dies ist vor allem den Anstrengungen aller Beteiligten zu verdanken, die die laufenden Massnahmen und Projekte mit stetiger Optimierung, Kosten- und Effizienzprüfung umgesetzt haben.
Ein weiterer Dank gilt der Stiftung Forel Klinik: Infolge ihrer grosszügigen Gutsprache kann die aus finanziellen Gründen redimensionierte Infrastrukturentwicklung mit einem ersten Projekt realisiert werden – der Erweiterung und dem Ausbau des Hauses Buche auf einen zeitgemässen Standard.
Auch das Therapieangebot wurde weiter ausgebaut: Mit der Verdopplung des Ambulatoriums wurde der integrative Behandlungsansatz der Klinik gestärkt.
Rückblickend auf 19 Jahre Zugehörigkeit zur Forel Klinik war mir persönlich die Entstigmatisierung von Alkoholerkrankten stets ein grosses Anliegen. Ich schätze mich glücklich, dazu einen kleinen Beitrag geleistet zu haben.
In der Forel Klinik steht immer die Wertefreiheit gegenüber dem Menschen im Mittelpunkt –unabhängig davon, ob es sich um Patientinnen und Patienten oder Mitarbeitende handelt. Meine Anerkennung gilt den Behandelnden für ihre Kompetenz und ihr Engagement, mit Empathie in der therapeutischen Beziehung den Erkrankten zu begegnen. Ebenso danke ich all jenen, die Strukturen schaffen, damit das Behandlungsangebot effizient und mit der geforderten Qualität erbracht werden kann, sowie allen, die „behind the scenes“ für das tägliche Wohlergehen der Patientinnen und Patienten sorgen. Sie alle sind Teil des Erfolgs.
Ein besonderer Dank gebührt Nanda Samimi, CEO der Klinik, den Mitgliedern der Geschäftsleitung sowie meiner Kollegin und meinen Kollegen im Verwaltungsrat. Ich habe die konstruktive und von Vertrauen geprägte, professionelle Zusammenarbeit, den kollegialen Umgang sowie die Unterstützung durch den Verwaltungsrat ausserordentlich geschätzt. Sie alle haben mit Know-how, Erfahrung, Teamgeist und dem gemeinsamen Willen, zum Wohle der Patientinnen und Patienten beizutragen, viel geleistet.
Meinem Nachfolger Prof. Dr. Urs Brügger wünsche ich viel Erfolg, Freude und Zufriedenheit in seiner neuen Funktion.
Unsere unternehmerische Verantwortung umfasst auch die aktive Mitgestaltung des Gesundheitssystems. Wir legen grossen Wert auf eine enge Zusammenarbeit mit kantonalen und nationalen Behörden sowie Verbänden. Wir sind überzeugt, dass unternehmerische Führung auch die aktive Mitgestaltung des Systems beinhaltet. Deshalb investieren wir kontinuierlich Ressourcen in die Zusammenarbeit mit kantonalen und nationalen Behörden sowie Verbänden. In den vergangenen Jahren nahmen die zu bearbeitenden Dossiers deutlich zu. Die enge Abstimmung mit unseren Partnern ermöglicht es uns, zielführende Lösungsansätze zu entwickeln, ohne den bürokratischen Aufwand unnötig zu erhöhen.
Initiativen des Amts für Gesundheit des Kantons Zürich (z. B. ein neuer Rahmenvertrag für Tageskliniken, ein erweitertes Leistungscontrolling in der Psychiatrie sowie Massnahmen im Rahmen des Medizinalberufegesetzes) und Umfragen des BAG zu Pilotprojekten im Krankenversicherungsgesetz sowie der Pflegeinitiative zeigen, wie breit wir aufgestellt sind. Zudem wurden wir erfolgreich einem EPD-Audit unterzogen und erhielten im Juni das entsprechende Zertifikat. Weitere Themen wie die Tarifierung in der ambulanten Medizin, die Gebührenregelung für Bagatellfälle in Spitalnotfallaufnahmen und der neue Nationale Qualitätsvertrag standen ebenso im Fokus. Auch die Selbstevaluation des digitalen Reifegrads der Listenspitäler, initiiert durch den VZK, unterstreicht unser Engagement, in Versorgungs- und administrativen Fragen mitzudenken und -wirken.
Unter der neuen Leitung von Thomas Maier, Ärztliche Leitung der Forel Klinik, hat der Förderverein die Weichen neu gestellt: Unser Ziel ist es, Patienten nicht nur medizinisch, sondern auch finanziell und sozial noch besser zu unterstützen. Die erfolgreiche Etablierung der „Handkasse“ als niederschwellige finanzielle Hilfe und die präzise Regelung der Leistungsabgrenzung zwischen Förderverein und Klinik zeigen, dass wir über reine Behandlung hinaus denken. Das Angebotspaket für Arbeitgeber zum Thema „Alkohol am Arbeitsplatz“ steht für die erneute Lancierung nächstes Jahr in den Startlöchern. Der Förderverein finanziert sich dabei weiterhin über Mitgliedsbeiträge und Spenden.
Am Standort Ellikon a. d. Thur zeichnen sich ebenfalls bedeutende Entwicklungen ab. Durch das Wachstum der vergangenen Jahre sind die therapeutischen Angebote so vielfältig und individualisiert geworden, dass der Angebotsplan einer hochkomplexen Partitur ähnelt – die erfolgreiche Navigation gleicht dem Beherrschen einer Klaviatur. Diese Ausgangssituation bildete den Impuls für das Projekt „Piano“, das im ersten Quartal 2024 gestartet ist und im Laufe des Jahres 2025 abgeschlossen werden soll.
Das Projekt verfolgt das Ziel, die therapeutischen und betrieblichen Wochenpläne der insgesamt neun Stationen zu vereinheitlichen und zu bereinigen. Dabei stehen folgende Prinzipien im Vordergrund:
Die Projektarbeit wird dabei sinnbildlich als eine Operation am offenen Herzen – oder, technisch ausgedrückt, als Service bei laufendem Motor – beschrieben.
Beide Standorte waren im Jahr 2024 nahezu voll ausgelastet, mit 99 % der stationären Therapieplätze in Ellikon und 98 % der teilstationären Plätze in Zürich. Dennoch kommt es in den ausserstationären Behandlungssettings immer wieder zu Unterdeckungen, was wir auf zu niedrige Tarife zurückführen. Diese Problematik nehmen wir zum Anlass, uns auch klinikextern in verschiedenen Gremien für eine nachhaltige Abgeltung der Abhängigkeitsbehandlungen einzusetzen. Ergänzend dazu haben wir zum Jahresende eine interne Effizienzanalyse gestartet, um mögliche Einsparpotenziale zu identifizieren und damit zur finanziellen Stabilität unserer Angebote beizutragen, ohne die Qualität unserer Leistungen zu gefährden.
Abschluss im Rahmen des Budgets aber Ertragslage nicht nachhaltig
Betriebliche Kennzahlen
31.12.2022 | 31.12.2023 | 31.12.2024 | |
Pflegetage stationär | 34’757 | 34’252 | 34’454 |
Betten | 102 | 102 | 102 |
Durchschnittlicher Aufenthalt (Tage) | 55 | 53 | 52 |
Behandlungstage Tagesklinik | 7’591 | 9’535 | 9’876 |
Konsultationen Ambulatorium | 5’339 | 5’199 | 7’068 |
Stellen/Mitarbeitende | |||
– Anzahl Mitarbeitende per 31.12. | 165 | 174 | 178 |
– Vollzeitäquivalent (FTE) | 136 | 137.03 | 139.8 |
Gitti Hug, lic. oec. HSG, Rechtsanwältin, Küsnacht, Präsidentin
Dr. med. Toni Berthel, Psychiater, Suchtmediziner, selbstständig, Winterthur und Küsnacht
Dr. iur. Roger Dürr, CEO Equatex AG
Prof. Dr. Wilfried Lux, Leiter Kompetenzzentrum für Accounting und Corporate Finance, OST Ostschweizer Fachhochschule
Thomas Straubhaar, lic. rer. pol., Gesundheitsökonom und Interimsmanager
Dr. phil. Regine Strittmatter, Direktorin Stiftung Diakoniewerk Neumünster – Schweizerische Pflegerinnenschule
Nanda Samimi, CEO
Patrick Bürli, CFO
Dr. sc. ETH Christian Lorenz, Leitung Medizinisch-Therapeutischer Bereich
PD Dr. med. Thomas Maier, Ärztliche Leitung
Franz Rüegg, Leitung Betriebe
Friedrich von Gadow, Leitung Human Resources
KPMG, Zürich
Nach Abschluss der theoretischen und konzeptuellen Planungen konnte das Forschungsprojekt PAT-F 2024 starten. Im Fokus des Projekts, das gemeinsam mit dem Institut für Public Health der ZHAW Winterthur geplant wurde, steht die Perspektive des Patienten und dessen subjektives Erleben therapeutischer Prozesse und Ergebnisse.
Während klassische Methoden der Forschung meist objektive und quantitative Daten fokussieren und die Rolle des Patienten überwiegend auf die des „Beantwortenden“ beschränken, werden die Bedürfnisse und Rückmeldungen der unterschiedlichen Interessensgruppen in dem partizipativ angelegten PAT-F-Projekt direkt in die Planungen miteinbezogen. Idee und übergeordnetes Ziel des Projekts ist es, durch die Zusammenführung der subjektiven Erlebensperspektive der Patienten mit den objektiven Kennwerten der Forschung ein vertieftes Verständnis abhängigen Verhaltens zu erreichen, das es zudem erlaubt, die Abhängigkeitsbehandlung patientenorientierter und wirksamer zu gestalten.
Zwar wurden Konzepte, Zielsetzungen und Erhebungsinstrumente vom Forschungsteam unter Berücksichtigung methodischer und inhaltlicher Kriterien entwickelt und vorbereitet. Ohne die hilfreichen Feedbacks der Patienten und ohne die wichtigen Inputs der Mitarbeitenden der Klinik wäre es nicht möglich gewesen, die Ziele und Planungen so an die Anforderungen der Praxis anzupassen, wie dies nun erfolgen konnte.
Besonders hervorzuheben ist das Engagement der Patienten bei den umfangreichen Vortestungen der Fragebögen und ihr wertvolles Feedback, das vom Forschungsteam aufgenommen und in die methodischen Planungen integriert werden konnte. In gleichem Masse hat die Projektplanung vom Fach- und Erfahrungswissen des interdisziplinären PAT-F-Studienteams profitiert, das dem Forschungsteam in Belangen des PAT-F-Projekts als Diskussionsforum und Beratergremium zur Seite steht.
Als besondere Herausforderung im Rahmen des partizipativen Vorgehens hat sich die Bewertung und Gewichtung der Feedbacks unterschiedlicher Interessensgruppen und deren kontinuierliche Integration in die methodische und organisatorische Planung und Umsetzung des Projekts erwiesen. Dabei wurde mehr als einmal deutlich, dass die Perspektive der Interessensgruppen vom Forschungsteam zwar antizipiert, aber nicht vollständig vorweggenommen werden kann. Letztendlich bedarf eines Abgleichs der unterschiedlichen Erlebens- und Erfahrungsperspektiven, um eine neue und gemeinsame Perspektive entwickeln zu können.
Neben der partizipativen Forschung wurden in 2024 auch die evidenzbasierten Schwerpunkte der Forschung weitergeführt. So wurden die aktuellsten Ergebnisse zur pharmakologischen Rückfallprophylaxe zusammengetragen und bewertet, wobei auch neue meta-analytische Verfahren (Netzwerk-Metaanalysen) in die Bewertungen miteinbezogen werden konnten. Die Ergebnisse wurden integriert und bewertet und der internationalen Forschungsgemeinschaft (Soyka & Rösner 2024) bereitgestellt.
Referenzen
Soyka M, Rösner S (2024). Modern pharmacotherapy guidance for treating alcohol use disorders. Expert Opinion in Pharmacotherapy. doi: 10.1080/14656566.2024.2445734.
Publikationen
Soyka M, Rösner S (2024). Modern pharmacotherapy guidance for treating alcohol use disorders. Expert Opinion in Pharmacotherapy. doi: 10.1080/14656566.2024.2445734.
Gesualdo C, Senn S, Wieber F, Krause M, Rösner S (2024). Innere Verpflichtung zur Abstinenz als Erfolgsfaktor der stationären Alkoholentwöhnung. Suchtmedizin 26 (3), 119.
Kongressbeiträge
Gesualdo C, M, Rösner S (2024). Motivationale Erfolgsfaktoren in der stationären Alkoholentwöhnung: Ergebnisse einer prospektiven Längsschnittstudie. Posterbeitrag: 24. Interdisziplinärer Kongress für Suchtmedizin in München (04.-06.07.2024)
Im Jahr 2020 sind wir Zeitzeugen eines Jahrhundertereignisses geworden. Innert kürzester Zeit hatten wir zu lernen, die Krise zu vergegenwärtigen sowie solidarisch und verantwortungsbewusst mir ihr umzugehen. Sie bescherte eine Reihe neuer Herausforderungen, löste Unsicherheiten und Ängste aus. Doch gemeinsam konnten wir sie meistern – dank dem grossen Engagement aller Beteiligten. Darüber hinaus konnten wichtige, in die Zukunft gerichtete Veränderungen «eingeläutet» werden, um auch den kommenden Herausforderungen gewachsen zu sein.
Neuankommende in der Geschäftsleitung
Noch bevor zu erahnen war, was das Jahr bringen würde, konnten Ralf Pelkowski als neuer Medizinischer Direktor und Leitung der stationären Versorgung sowie Angelika Stuber als neue Leitung Human Resources in der Geschäftsleitung begrüsst werden. Kaum hatte ihre Einarbeitung begonnen, sahen sich beide mit der ungewöhnlichen Aufgabe in der unmittelbar gebildeten Taskforce konfrontiert, die Klinik und alle Mitarbeitenden an den damals noch drei Standorten sowie alle Patientinnen und Patienten in den verschiedenen Settings sicher durch die Pandemie zu führen. Das war ein Senkrechtstart.
Die Krise meistern
Angesichts der für alle unbekannten Situation um Covid-19 war ein umsichtiges, rasches und flexibles Handeln nötig. Den Ängsten und Sorgen um unser aller Gesundheit, Sicherheit, aber auch Freiheit war zu begegnen. Gleichzeitig galt es Wege zu finden, um dem Anspruch, die bestmögliche Behandlung für die Patientinnen und Patienten anzubieten, gerecht zu bleiben. Dies war ein ständiger Prüfstand. Die etablierten Behandlungsansätze, Arbeitsabläufe, Hygienemassnahmen und auch das Miteinander mussten immer wieder im Rahmen des sich wandelnden Schutzkonzeptes angepasst werden. Dies forderte von allen Beteiligten ein hohes Mass an Flexibilität, Toleranz und Einsatz. Die Taskforce konnte stets die nötige Sicherheit vermitteln und das Vertrauen im Umfeld erhalten.
Sicher auch mit einer Prise Glück ist es gelungen, während der Isolationsphase in der ersten Welle praktisch keine Therapieabbrüche zu verzeichnen und insgesamt eine gewohnt hohe Behandlungsqualität aufrecht zu erhalten. In der Stationären Versorgung zeigte sich trotz der besonderen Bedingungen der Pandemie ein unverändert hoher Bedarf an Entzugs- und Entwöhnungsbehandlungen. Die durchgehend hohe Auslastung und die zahlreichen Anmeldungen zeugten davon. Die Anzahl an Covid-19-positiv getesteten Personen war insgesamt marginal. Der Organisations- und Kommunikationsaufwand hingegen war horrend und sehr fordernd.
Erfreulicherweise war mitten in der Pandemie auch Forschung möglich: Während der ersten Welle konnte innert Kürze eine Covid-19-Studie unter Isolation der stationären Patientinnen und Patienten durchgeführt werden – die Ergebnisse liegen noch nicht abschliessend vor. Eine internationale Publikation wird derzeit vorbereitet.
Klinikentwicklung im Fokus
Trotz aller Unwegsamkeit schritt die Entwicklung der Forel Klinik weiter voran. Das Anfang Jahr gestartete Projekt «one place» – der Ausbau des zweiten Stocks am Sihlquai und der Umzug des Ambulatoriums von der Tödistrasse dorthin – konnte bis im Sommer fast ungehindert abgeschlossen werden. Diese Zusammenlegung der Tagesklinik und des Ambulatoriums an einen Standort war ein wichtiger Meilenstein. Durch die entstandenen Synergieeffekte konnten die Ausserstationäre Versorgung weiter gestärkt und Räume für weitere Entwicklungen eröffnet werden. Mit der verbesserten Vernetzung und Kontinuität der stationären, intermediären und ambulanten Versorgung und der Einführung des modularen Therapiekonzepts in der Tagesklinik konnten erste Schritte umgesetzt und die Behandlungsqualität weiter gesteigert werden. Im Sinne «ambulant vor stationär» und im ständigen Bemühen einer qualitativen Entwicklung.
Mit der im Januar begonnenen Überarbeitung und schrittweisen Implementierung des neuen Qualitätssystems im Rahmen des Projekts «MTB Basic» wurde ein weiterer Meilenstein in der Entwicklung der Klinik auf den Weg gebracht. Durch die damit verbundene gemeinsame kritische Reflexion sämtlicher Prozesse und Inhalte wurden erste Effizienzgewinne erzielt, Entwicklungsfelder identifiziert und besetzt. Wichtige Grundsteine für weitere Entwicklungen sind somit gelegt.
Im Jahre 2023 haben wir uns intensiv mit unserer DNA befasst. Ausgehend vom statutarischen Zweck der Klinik und anhand des Leitbilds haben wir uns bewusst mit den gegenwärtigen Problemen und Herausforderungen im Gesundheitswesen auseinandergesetzt. Nach wie vor besteht unser wichtigstes Ziel in der Qualität des Therapieangebotes und in der Aufrechterhaltung der Forel Klinik als Kompetenzzentrum.
In diesem Sinne hat der Verwaltungsrat zusammen mit der Geschäftsleitung eine Strategieneubeurteilung vorgenommen. Dies hat zu einer Schärfung der strategischen Positionierung geführt. Effizienz und Qualität in der Behandlung, Wirtschaftlichkeit und unsere Stellung als attraktive Arbeitgeberin heissen die Themen. Die neue Strategie zeigt ausserdem Möglichkeiten auf, wie sich die
Finanzierungssituation der Klinik zur Umsetzung der notwendigen Entwicklungsthemen verbessern kann. Auf die innerhalb des Masterplans vorgesehenen grösseren Bauvorhaben hat der Verwaltungsrat verzichtet und dafür eine nach Prioritäten gestaffelte etappierte Infrastrukturplanung ausarbeiten lassen. Im Herbst dieses Jahres wurde der von der Geschäftsleitung erarbeitete mehrjährige Massnahmenkatalog mit einer finanziell etappierten Grobplanung genehmigt. Mit dem Verzicht auf finanzielle Langzeitverpflichtungen, die mit grösseren Bauprojekten regelmässig verbunden sind, ist der Forel Klinik auch viel Last von den Schultern genommen und lässt Möglichkeiten offen, in den Folgejahren Investitionen in notwendige Entwicklungsthemen zu tätigen.
Das erfreulich finanzielle Ergebnis, das wir im Bewusstsein der nicht realisierten Grossprojekte zu differenzieren wissen, rundet das Bild zu einem lebendigen und mit nachhaltigen Fortschritten verbundenen Berichtsjahr ab.
Im Juni waren Wechsel im Verwaltungsrat zu verzeichnen. Dr. med. Christoph Eberle trat nach neun Jahren aus dem Gremium zurück. Wir verdanken ihm den breiten chefärztlichen Blick in der Führung und stets eine deutliche Gewichtung der Kulturpflege. Mit Dr. phil. Regine Strittmatter und Dr. iur. Roger Dürr konnten zwei hervorragend qualifizierte Fachpersonen für eine Mitarbeit im Verwaltungsrat gewonnen werden. Weiterhin ist es uns gelungen, die Nachfolge der Ärztlichen Leitung mit PD. Dr. med. Thomas Maier zu besetzen, was für die Klinik ein ausgesprochener Glücksfall ist. Nach längerer Vakanz ist das ärztliche Kader mit der Chefarztposition nun wieder komplett.
Das Fundament unserer Klinik ist die Erfahrung und Spezialisierung. Der Erfolg entsteht durch das Zusammenspiel verschiedener Beteiligter. Rund 170 Mitarbeitende haben im vergangenen Jahr zu unserem positiven Ergebnis beigetragen. Sie alle sind Teil unseres wertvollen Fundamentes. Ich danke ihnen für ihre grossartige Leistung. Gemeinsam werden wir die gesetzten Ziele erfüllen.
Gitti Hug
Präsidentin des Verwaltungsrats
Im Rahmen der in diesem Jahr von der Forel Klinik organisierten atf-Tagung im November 2019, die zum Thema «Nichtverbale Methoden in der Alkoholentwöhnung» stattfand, wurden Abhängigkeitserkrankungen vor dem Hintergrund impliziter und expliziter Prozesse diskutiert. Implizite und explizite Prozesse beschreiben voneinander abgrenzbare Formen der Informationsverarbeitung, die in unterschiedlichem Mass an der Ent-stehung bewusster Entscheidungen und automatisierter Handlungsten-denzen beteiligt sind. Während impli-zite Prozesse unbewusst, automati-siert und emotional gefärbt sind, sind explizite Prozesse bewusst, verbal präsentiert und zumeist logischen Gesetzen folgend.
Abhängigkeitserkrankungen sind wie kaum eine andere Form psychischer Störungen vom Antagonismus beider Systeme geprägt: Während Automatismen und Impulse des impliziten Systems auf Konsum «drängen», versucht das explizite System, einem Konsum durch Willensanstrengung entgegenzuwirken. Die besondere motivationale Herausforderung ergibt sich aus der relativen Dominanz impliziter Prozesse, zu deren Entstehung auch neurobiologische Veränderungen beigetragen haben. So kommt es im Laufe einer Abhängigkeitsentwicklung zu Anpassungsprozessen in verschiedenen Transmittersystemen des Gehirns, die für die Regulierung von Motivation, Lernen und Gedächtnis verantwortlich sind. Die Sensibilisierung dopaminerger Neurone im mesolimbischen System geht mit einer Steigerung des Anreizwerts von Alkohol einher, die auf subjektiver Ebene als übermächtiges Verlangen (Craving) wahrgenommen wird, das mit der Absicht, den Konsum einzuschränken, in Konflikt gerät (Berridge 2016; Stacy 2010; Robinson 2001).
Inzwischen mehren sich Hinweise aus der Forschung, die zeigen, dass eine übermässige Fokussierung von Absichten zur Störung selbstregulierender Prozesse bis hin zum Zusammenbruch der kognitiven Kontrolle beitragen kann (Erskine 2010; Garland 2012a; Heatherton 2011). Durch ein ständiges Kreisen der Gedanken um den Vorsatz «Ich darf nicht mehr an Alkohol denken» kann eine Absicht sogar ins Gegenteil umschlagen. Wie verschiedene Experimente zur Gedankenunterdrückung (z. B. «Weisser-Bär-Experiment») zeigen, drängen sich «verbotene» Gedanken im Sinne paradoxer bzw. «ironischer Prozesse» (Wegner 1998) fast zwanghaft auf. Eine hohe Absichtsrelevanz kann das Auftreten widersprüchlicher Reaktionen zusätzlich verstärken.
Was lässt sich daraus für die therapeutische Praxis schlussfolgern? Die Abkehr von Zielen und Absichten oder der Verzicht auf eine verbale Vermittlung therapeutischer Inhalte sind sicher keine praktikablen Lösungen – denn Ziele geben die Richtung von Veränderungsprozessen vor, und verbal orientierte Methoden bilden die Grundlage für die Planung von Veränderungen.
Implizite und explizite Methoden
Um einer kognitiven Überkontrolle vorzubeugen, ist vielmehr ein ausgewogenes Verhältnis zwischen impliziten und expliziten Methoden in der Alkoholentwöhnung anzustreben. Die auf der atf-Tagung präsentierten achtsamkeitsbasierten und hypnotherapeutischen Ansätze erscheinen in besonderer Weise geeignet, verbal orientierte Strategien zu ergänzen. Im Rahmen hypnotherapeutischer Verfahren werden Teile des expliziten Systems gezielt «heruntergefahren», um implizite Prozesse zu stärken. Aber auch ein körperbezogener oder handwerklich-manueller Zugang, wie er durch Sport-, Bewegungs- und Ergotherapie gefördert wird, kann ein wirksames Gegengewicht zu den verbal orientierten Verfahren der Psychotherapie bilden.
Ein weiterer impliziter Wirkfaktor dürfte im geschützten Rahmen der stationären Alkoholentwöhnung liegen. Denn die Erfahrung abhängiger Patienten, dass Abstinenz un-ter kontrollierten Bedingungen möglich ist, trägt implizit zur Erhöhung und zur Stabilisierung der Selbstwirksamkeitserwartung bei. Was dem Patienten anfangs unmöglich erscheint, wird durch den geschützten Rahmen des stationären Settings jeden Tag erreichbarer. Abstinenz wird so nicht mehr nur als angestrebtes Ziel, sondern als wahrgenommene Zielerreichung und Ausdruck der eigenen Wirksamkeit erlebt. Die Infragestellung der Zielerreichung («Werde ich es schaffen?») wird dabei nach und nach durch Gewissheit («Ich schaffe es») abgelöst. Zusätzlich zu den selbstwirksamkeitsstabilisierenden Effekten einer erfolgreichen Handlungskontrolle dürften bei kontinuierlicher Abstinenz auch lerntheoretische Prozesse der Löschung zur impliziten Vermittlung therapeutischer Effekte beitragen. Gemeinsam ist diesen Prozessen, dass deren Wirkung implizit und damit ohne bewusste Reflexion der vermittelnden Prozesse stattfindet.
Durch die Ergänzung impliziter und expliziter Therapieformen kann es gelingen, Patienten auf ihrem Weg aus der Abhängigkeit optimal zu unterstützen. Denn die Kombination settingbezogener, impliziter und expliziter Wirkeffekte dürfte nicht nur einer kognitiven Überkontrolle vorbeugen, sondern letztlich durch Synergieeffekte auch eine deutliche Steigerung der therapeutischen Effekte bewirken.
Zu Beginn des Geschäftsjahres 2019 hat uns das Erreichen eines nachhaltigen Tarifniveaus für unsere Angebote und die langandauernde Verhandlungsphase noch sehr beschäftigt. Es ist uns damit gelungen, uns diesem Ziel weiter anzunähern. Die Auslastung der etablierten Angebote stationär (93%) und tagesklinisch (83%) erwies sich als gutes Ergebnis. Im medizinisch-therapeutischen Bereich sind Vorprojekte umgesetzt worden, die der Weiterentwicklung unserer Angebote über alle Settings dienen. In der Tagesklinik wurde das Halbtagesprogramm nach ersten Einführungsmonaten weiter geschärft. Erneut durften wir erfreulich gute Resultate aus der Patientenzufriedenheitsumfrage entgegennehmen. Die damit verbundenen Hinweise auf Verbesserungspotenzial sind für den stetigen Qualitätserhalt unabdingbar, damit wir unsere 130-jährige Erfolgsgeschichte fortschreiben können.
Tarifverhandlungen
Im Vordergrund des Geschäftsjahres 2019 – dem 130-jährigen Bestehen der Forel Klinik – stand das Erreichen eines nachhaltigen Tarifniveaus für unsere Angebote. Das neue Tarifmodell TARPSY, welches An-fang 2018 mit einer zweijährigen Übergangsphase für den stationären Bereich eingeführt wurde, konnte sich nach diversen Umstellungsschwierigkeiten in diesem Geschäftsjahr stabilisieren. Dennoch bleibt das noch junge TARPSY-System für uns Leistungserbringer auch nach der Einführungsphase eine Herausforderung hinsichtlich unvollständiger Leistungsabbildungsstrukturen und der dazu notwendigen Dokumentationstiefe. Hierbei ist die Balance in der Weiterentwicklung des Finanzierungssystems zu finden, zwischen dem Grad an Ausdifferenzierung der Leistungsabbildung und dem im Gegenzug dabei entstehenden administrativen Aufwand. Es ist uns in Anbetracht der ungewöhnlichen Herangehensweise gut gelungen, beinahe vollständig den betrieblich notwendigen Basisaufgaben nachzukommen. Wir dürfen stolz darauf sein. Nun müssen die Optimierungsarbeiten nach dem Go-live der Standardversionen angegangen werden, sodass wir die neuen Systeme noch effizienter und fehlerfrei nutzen können.
Gleichzeitig gestaltete sich die erneute Tarifverhandlung für das Jahr 2019 als sehr langwierig. Diese zogen sich bis in den Sommer, führten aber schliesslich zu einem befriedigenden Abschluss, so dass die infolge der unsicheren Tarifsituation zurückgestellten Projekte – wenn auch mit Verspätung – wieder vorangetrieben werden konnten. Im Spätsommer starteten bereits die nächsten Tarifverhandlungen für das Jahr 2020.
Gutes Ergebnis
Mit einer durchschnittlichen Belegung von 93% konnte in diesem Geschäftsjahr eine erfreuliche, kontinuierlich hohe Nachfrage für die stationäre Behandlung verzeichnet werden. Die Tagesklinik hat mit 83% Auslastung im Ganztagesprogramm das gesteckte Ziel erreicht. Insbesondere konnten wir einen markant besseren Jahresabschluss als budgetiert verzeichnen. Dieses erfreuliche Ergebnis gründet auf verschiedenen Effekten. Die lang andauernde Ertragsunsicherheit, verursacht durch die langwierigen Tarifverhandlungen, führte zu Minderausgaben. Es konnten nicht mehr alle Vorhaben bis Ende Jahr umgesetzt werden.
Zudem hat die befürchtete negative Tarifschwankung durch die weiteren Tarifsystemanpassungen im 2019 sich nicht so stark ausgewirkt. Zu guter Letzt erwirtschaftete unser Mitarbeiterfonds eine hohe Rendite.
Zusammenlegung Ambulatorium und Tagesklinik
Nebst der Hauptherausforderung eines möglichst gut geführten Finanzmanagements noch inmitten der Finanzstrukturetablierung wurde grosser Wert darauf gelegt, wichtige anstehende Entwicklungsprojekte für die Forel Klinik nicht zu vernachlässigen. So konnten die ersten Planungsarbeiten im Zusammenhang mit der Zusammenlegung von Ambulatorium und Tagesklinik vorwärtsgebracht werden. Die Standorte des Ambulatoriums und der Tagesklinik liegen relativ weit auseinander, was in personeller und organisatorischer Hinsicht aufwendig ist und zu Synergieverlusten führt. Diese auf die Länge unbefriedigende Situation rief nach einer Optimierung. Nachdem sich die Gelegenheit bot, am Standort der Tagesklinik weitere Mieträumlichkeiten zu übernehmen, wurde beschlossen, die beiden Standorte am Sihlquai 255 im 2020 zusammenzulegen.
Auch im medizinisch-therapeutischen Bereich sind Vorprojekte umgesetzt worden, die der Weiterentwicklung der Angebote stationär und tagesklinisch dienen. Konkretisiert werden diese im kommenden Jahr. Erste Anpassungen erfolgten im Berichtsjahr in Form von Pilotdurchführungen. Dabei ist der Fokus auf mehr Durchlässigkeit zwischen den Angeboten und mehr Flexibilität gelegt worden, sowohl stationär wie auch tagesklinisch. In der Tagesklinik wurde das Halbtagesprogramm nach ersten Einführungsmonaten weiter geschärft. Es bietet Patientinnen und Patienten neue Möglichkeiten, um den schrittweisen Übergang in ihren Alltag zu verbessern. Die Ergotherapie wurde im ausserstationären Bereich stärker ausgebaut und patientenorientierter gestaltet. Bereichernd empfinden wir die Zusammenarbeit mit der Klinikseelsorge, die noch vor der Adventszeit und den Feiertagen in Ellikon neu zustande kam.
