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2024

Der Jahresbericht
der Forel Klinik

Editorial

„Das Jahr 2024, mein letztes Jahr als Präsidentin des Verwaltungsrates, schloss – trotz der nach wie vor hängigen Tariffestsetzungsverfahren – im stationären und ambulanten Bereich besser als erwartet mit einem nahezu ausgeglichenen Ergebnis ab. Dies ist vor allem den Anstrengungen aller Beteiligten zu verdanken, die die laufenden Massnahmen und Projekte mit stetiger Optimierung, Kosten- und Effizienzprüfung umgesetzt haben.“

Gitti Hug, Verwaltungsratspräsidentin

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Aus der Klinik

„Die Forel Klinik befindet sich in einem kontinuierlichen Entwicklungsprozess – strategisch wie operativ. Dank der intensiven Struktur- und Kulturentwicklungen, die Gitti Hug mit grossem Engagement vorangetrieben und begleitet hat, steht die Klinik heute auf einem soliden Fundament. Sie übergibt ihrem Nachfolger, Urs Brügger, eine Klinik mit einer neuen Strategie, einer tragfähigen Mehrjahresplanung und einer etappierten Infrastrukturplanung. So gestalten wir die Zukunft der ambulanten und stationären Versorgung weiterhin aktiv mit.“

Nanda Samimi, CEO

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Das Jahr in Kürze

Januar

135-Jahr-Jubiläum

Am 3. Januar 1889 wird der erste Patient in die „Trinkerheilstätte Ellikon a. d. Thur“ aufgenommen. Damals gilt Alkohol noch als sogenanntes Lebenselixier, und der Gedanke der Abstinenz ist neu. In Ellikon a. d. Thur wird erstmals Alkoholismus ausserhalb einer psychiatrischen Anstalt behandelt. Dieses kleine Jubiläum feiern wir mit Kuchen für alle Mitarbeitenden, Patientinnen und Patienten.

März

Start des Projekts Piano

Das Projekt des Medizinisch-Therapeutischen Bereichs hat zum Ziel, die Wochenpläne der Behandlungseinheiten sowie betriebliche und therapeutische Abläufe der stationären Versorgung zu vereinfachen und damit effizienter zu gestalten.

Mai

Abschied von Dr. med. G. Sondheimer

Gottfried Sondheimer ist 25 Jahre lang, von 1972 bis 1997, an der Forel Klinik in Ellikon a. d. Thur tätig – von 1992 bis 1997 als Chefarzt und Direktor in der Klinikleitung. Im Alter von 90 Jahren verstirbt er am 27. Mai. In der Traueranzeige wird um eine Spende an den Förderverein der Forel Klinik gebeten.

Juni

Erfolgreiches EPD-Audit

Die Forel Klinik wird von der Prüfungsgesellschaft KPMG intensiv hinsichtlich der Umsetzung des Elektronischen Patientendossiers (EPD) geprüft. Alle Voraussetzungen sind erfüllt, und die Klinik erhält die Zertifizierung.

Start des Forschungsprojekts PAT-F

PAT-F steht für Patientenorientierte Alkohol-Therapie-Forschung. Ziel dieser wissenschaftlichen Studie ist es, Kennwerte der Alkoholentwöhnung sowie das persönliche Erleben und Bewerten der Alkoholtherapie aus Sicht der Betroffenen zu erfassen.

Präsentation der neuen Strategie

2023 erarbeiten Verwaltungsrat und Geschäftsleitung der Forel Klinik AG eine neue Strategie und Mehrjahresplanung. In der Folge entstehen verschiedene Kommunikationsmittel, darunter ein Zielbild, um die Strategie in der Belegschaft zu verankern. Diese werden im Juni an beiden Standorten von der CEO vorgestellt.

November

Mensch SUCHT Leben

Die zweite Suchtfachtagung des Vereins Suchtfachkliniken Schweiz findet unter dem Thema „Innovationsraum Suchttherapie“ statt und lockt rund 160 Teilnehmende ins Stapferhaus in Lenzburg (AG).

Nationaler Zukunftstag

Die Forel Klinik beteiligt sich erstmals am Nationalen Zukunftstag. Sieben Kinder und Patenkinder der Mitarbeitenden erhalten Einblick in verschiedene Bereiche und Berufsbilder.

Dezember

Vergrösserung des Ambulatoriums

An unserem Standort in Zürich, Sihlquai, werden im 4. Stock sechs zusätzliche Büroräume ausgebaut. Diese Erweiterung ermöglicht es uns, das Team des Ambulatoriums nahezu zu verdoppeln und die Behandlungskapazitäten erheblich zu steigern.

Wechsel im Verwaltungsratspräsidium

Die Präsidentin des Verwaltungsrates, Gitti Hug, beschliesst, nach insgesamt 19 Jahren in der strategischen Führung der Forel Klinik AG, davon 15 Jahre als Präsidentin, per Ende 2024 zurückzutreten. Als neuer Verwaltungsratspräsident kann Prof. Dr. Urs Brügger gewonnen werden.

Die Forel Klinik veröffentlicht aktiv die Resultate ihrer Forschungstätigkeiten.

Publikationsliste Forschung

Zahlen und Fakten

Finanzen
2024

Bilanz

Bilanz per 31.12.2024 in CHF 2024 2023
AKTIVEN
Flüssige Mittel 1’029’942 1’161’295
Forderungen aus Lieferungen und Leistungen 3’3456’656 4’047’606
Übrige kurzfristige Forderungen
     Forderungen gegenüber Dritten 605’462 405’047
     Forderungen gegenüber Beteiligten -21’416 6’123
Vorräte und nicht fakturierte Dienstleistungen 1’918’543 2’091’657
Aktive Rechnungsabgrenzungen 539’141 472’639
Total Umlaufvermögen 7’428’328 8’184’366
Finanzanlagen 3’586’038 2’882’656
Sachanlagen 9’670’221 9’959’226
Immaterielle Anlagen 42’559 15’233
Total Anlagevermögen 13’298’817 12’857’114
Total Aktiven 20’727’146 21’041’480
PASSIVEN
Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen 1’076’805 1’284’030
Kurzfristige verzinsliche Finanzverbindlichkeiten 1’100’000 500’000
Übrige kurzfristige Verbindlichkeiten
    gegenüber Dritten 798’225 625’636
    gegenüber Beteiligten – –
Kurzfristige Rückstellungen 597’888 515’237
Passive Rechnungsabgrenzungen 85’029 46’542
Total kurzfristiges Fremdkapital 3’654’948 2’971’445
Langfristige verzinsliche Finanzverbindlichkeiten 4’000’000 5’400’000
Langfristige Rückstellungen 1’859’714 1’550’578
Langfristiges Fremdkapital 5’859’714 6’950’578
Total Fremdkapital 9’514’662 9’922’023
AKTIENKAPITAL 1’000’000 1’000’000
Gesetzliche Kapitalreserve 
     Reserven aus Kapitaleinlagen 1’073’686 1’073’686
Gesetzliche Gewinnreserve
     Allgemeine gesetzliche Gewinnreserve 271’579 152’751
Fonds im Eigenkapital
     Frank Fonds 3’805’967 3’212’613
     Forschungsfonds 125’424 125’424
Freiwillige Gewinnreserven 
     Neubewertungsreserven 1’806’639 1’806’639
     (aus Umstellung auf Swiss GAAP FER im 2018)
     Bilanzgewinn oder Bilanzverlust
Vortrag 3’036’163 1’371’789
Jahresgewinn 93’027 2’376’556
Total Eigenkapital 11’212’486 11’119’458
Total Passiven 20’727’146 21’041’480
Betriebliche Kennzahlen
Kommentar zur Rechnung

Erfolgsrechnung

Erfolgsrechnung 2024  in CHF 2024 2023
ERTRAG
Nettoerlöse aus Leistungen 
     – Pflegetaxen stationär 18’675’170 18’283’948
    – Ambulante Dienste 1’255’375 974’328
    – Taxen Tagesklinik 1’614’354 1’534’877
Beiträge Kanton 2’288’012 2’181’962
Übrige betriebliche Erträge 322’490 316’323
Bestandesänderung unverrechnete Leistungen -437’615 138’744
Total Betriebsertrag 23’717’789 23’430’180
AUFWAND
Materialaufwand -616’239 -768’320
Personalaufwand -18’019’505 -16’599’623
Übriger betrieblicher Aufwand -3’975’794 -3’548’312
Total Betriebsaufwand -22’611’538 -20’916’256
Betriebliches Ergebnis (EBITDAR) 1’106’251 2’513’924
Mietzinsen/Leasing -433’599 -398’876
Betriebsergebnis vor Abschreibungen,
Finanzerfolg und Zinsen (EBITDA) 672’652 2’115’048
Abschreibungen -645’122 -674’890
Betriebsergebnis vor Zinsen und Steuern (EBIT) 27’530 1’440’158
Finanzertrag 253’979 626’385
Finanzaufwand -188’481 -125’896
    Finanzergebnis 65’498 500’489
Ordentliches Ergebnis 93’027 1’940’647
Ausserordentlicher Ertrag – 450’119
Ausserordentlicher Aufwand – -14’210
    Ausserordentliches Ergebnis – 435’909
Jahresergebnis 93’027  2’376’556
Mietzinsen/Leasing, Abschreibungen, Finanzergebnis, Ausserordentliches Ergebnis
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Erfolgsrechnung

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Ertrag in CHF20202019
Nettoerlöse aus Leistungen  
– Pflegetaxen stationär18’000’06417’914’818
– Ambulante Dienste1’052’8661’079’382
– Taxen Tagesklinik1’120’6441’167’497
Beiträge Kanton1’421’7021’419’336
Andere betriebliche Erträge264’723382’378
Bestandesänderung unverrechnete Leistungen563’940-1’103’374
Total Betriebsertrag22’423’93920’860’038

Betriebliche Kennzahlen

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 31.12.202031.12.2019
Pflegetage (Stationär)35’38234’391
Patienten stationär (Austritte)592628
Bettenbelegung in Prozent9693
Betten101101
Durchschnittlicher Aufenthalt (Tage)6055
Behandlungstage Tagesklinik7’1896’528
Patienten Tagesklinik (Austritte)180220
Konsultationen Ambulatorium6’5076’507
Stellen / Mitarbeitende  
– Anzahl Mitarbeitende per 31.12161158
– Vollzeitäquivalent (FTE)131117

Bericht der
Revisionsstelle

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Die Organe der Forel Klinik

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Der Verwaltungsrat v.l.n.r.: Roger Dürr, Regine Strittmatter, Toni Berthel, Gitti Hug, Wilfried Lux, Thomas Straubhaar

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Gitti Hug, Verwaltungsratspräsidentin

„Die Forel Klinik in Ellikon an der Thur ist eine Erfolgsgeschichte, sonst gäbe es sie nicht seit 135 Jahren“. Mit diesen Worten beginnt ein Artikel in der Thurgauer Zeitung vom 17. Juni 2024, der nach dem alljährlichen Sommerfest für Ehemalige und die Bevölkerung auf dem Klinikareal in Ellikon publiziert wurde.

In der Tat geniesst die Forel Klinik mit ihrem integrativen Behandlungsangebot und einer konstanten durchschnittlichen Auslastung von über 98% einen hervorragenden Ruf. Dies wurde möglich durch kontinuierliche harte Arbeit, strenge Kostendisziplin, den Ausbau und die stetige Weiterentwicklung des Behandlungsangebots sowie einen klaren Patientenfokus.

Die in der neuen Strategie zwischen dem Verwaltungsrat und der Geschäftsleitung geschärften strategischen Ziele wurden im Jahr 2024 erfolgreich eingeführt. Sie umfassen die spezialisierte Kompetenz in der Behandlung der Patienten und Patientinnen. Zudem beinhalten sie das Bekenntnis zur Schaffung einer vertrauensvollen und partnerschaftlichen Gestaltung der Arbeitsbeziehungen als attraktive Arbeitgeberin. Ein weiteres zentrales Ziel ist die nachhaltige wirtschaftliche Führung der Klinik. Mit diesen zukunftsweisenden Zielen und dem Willen zum Fortschritt wird die Forel Klinik die kommenden Jahre erfolgreich meistern.

Mit der Auslagerung und Übertragung des operativen Klinikbetriebs aus der seit jeher bestehenden Vereinsstruktur in eine gemeinnützige Aktiengesellschaft im Jahr 2016 wurde ein bedeutender Schritt vollzogen. Zusätzlich erfolgten die fortlaufende Einführung und Anpassung der Regelwerke.

Im Jahr 2021 wurde der bestehende Trägerverein in eine Stiftung überführt.

Durch diese Massnahmen ist in den letzten zehn Jahren ein rechtlicher und faktischer Ordnungsrahmen geschaffen worden, der die Forel Klinik befähigt, den Herausforderungen des heutigen wirtschaftlichen Umfelds zu begegnen. Gleichzeitig sichert er die Eigenständigkeit und Unabhängigkeit der Klinik – eine Ausgangslage, in der ich die Klinik als scheidende Präsidentin des Verwaltungsrats gerne in neue Hände lege.

Das Jahr 2024, mein letztes Jahr als Präsidentin des Verwaltungsrates, schloss – trotz der nach wie vor hängigen Tariffestsetzungsverfahren – im stationären und ambulanten Bereich besser als erwartet mit einem nahezu ausgeglichenen Ergebnis ab. Dies ist vor allem den Anstrengungen aller Beteiligten zu verdanken, die die laufenden Massnahmen und Projekte mit stetiger Optimierung, Kosten- und Effizienzprüfung umgesetzt haben.

Ein weiterer Dank gilt der Stiftung Forel Klinik: Infolge ihrer grosszügigen Gutsprache kann die aus finanziellen Gründen redimensionierte Infrastrukturentwicklung mit einem ersten Projekt realisiert werden – der Erweiterung und dem Ausbau des Hauses Buche auf einen zeitgemässen Standard.

Auch das Therapieangebot wurde weiter ausgebaut: Mit der Verdopplung des Ambulatoriums wurde der integrative Behandlungsansatz der Klinik gestärkt.

Rückblickend auf 19 Jahre Zugehörigkeit zur Forel Klinik war mir persönlich die Entstigmatisierung von Alkoholerkrankten stets ein grosses Anliegen. Ich schätze mich glücklich, dazu einen kleinen Beitrag geleistet zu haben.

In der Forel Klinik steht immer die Wertefreiheit gegenüber dem Menschen im Mittelpunkt –unabhängig davon, ob es sich um Patientinnen und Patienten oder Mitarbeitende handelt. Meine Anerkennung gilt den Behandelnden für ihre Kompetenz und ihr Engagement, mit Empathie in der therapeutischen Beziehung den Erkrankten zu begegnen. Ebenso danke ich all jenen, die Strukturen schaffen, damit das Behandlungsangebot effizient und mit der geforderten Qualität erbracht werden kann, sowie allen, die „behind the scenes“ für das tägliche Wohlergehen der Patientinnen und Patienten sorgen. Sie alle sind Teil des Erfolgs.

Ein besonderer Dank gebührt Nanda Samimi, CEO der Klinik, den Mitgliedern der Geschäftsleitung sowie meiner Kollegin und meinen Kollegen im Verwaltungsrat. Ich habe die konstruktive und von Vertrauen geprägte, professionelle Zusammenarbeit, den kollegialen Umgang sowie die Unterstützung durch den Verwaltungsrat ausserordentlich geschätzt. Sie alle haben mit Know-how, Erfahrung, Teamgeist und dem gemeinsamen Willen, zum Wohle der Patientinnen und Patienten beizutragen, viel geleistet.

Meinem Nachfolger Prof. Dr. Urs Brügger wünsche ich viel Erfolg, Freude und Zufriedenheit in seiner neuen Funktion.

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v.l.n.r: Thomas Maier, Ärztliche Leitung, Christian Lorenz, Leitung Medizinisch-Therapeutischer Bereich, Nanda Samimi, CEO

Aus der Klinik

Jubiläumsjahr und persönlicher Abschied

In unserem Jubiläumsjahr jährt sich die Amtszeit von Gitti Hug, Präsidentin des Verwaltungsrats, bereits zum 15. Mal. Nach 19 Jahren strategischer Führung entschied sie sich, per Jahresende zurückzutreten – ein Abschied, der eine prägende Persönlichkeit unserer Klinik würdigt. Gitti Hug darf auf eine sehr ereignisreiche Ära mit wesentlichen und nachhaltigen Erfolgen zurückblicken:
  • Die Integration der Frauenstation Turbenthal
  • Die Neustrukturierung des 17-köpfigen Vereinsvorstands
  • Den Sprung in die integrierte Versorgung mit der Eröffnung des Ambulatoriums am Zwingliplatz (2009) und der darauffolgenden Tagesklinik (2010)
  • Wichtige Entwicklungen in der stationären Klinik (2012)
  • Die Neueröffnung des Hauses Salix zum 125-Jahr-Jubiläum (2014)
  • Die Gründung der Aktiengesellschaft zur Ausgliederung des Klinikbetriebs aus dem Verein (2016)
  • Die Professionalisierung der Führungsstrukturen mit einer departemental organisierten Geschäftsleitung (2018)
  • Die Überführung des Vereins als Eigentümerin in eine Stiftung (2021)
Dank dieser intensiven Struktur- und Kulturentwicklungen verfügt die Klinik heute über ein stabiles Fundament, ergänzt durch eine langfristige Mehrjahresplanung auf Basis der neuen Strategie 2024 und der Umsetzung einer etappierten Infrastrukturplanung (EIP). Dies gelang trotz eines stets herausfordernden finanziellen Entwicklungshorizonts, bedingt durch den seit vier Jahren fehlenden definitiven stationären Tarif.
Gitti Hug blickt auf eine Ära zurück, in der sie insbesondere grossen Wert auf eine vorbildliche Corporate Governance, die verwaltungsrätliche Aufsichtsrolle, legte – stets ohne den kollegialen Teamgeist zu beeinträchtigen. Ihr Engagement hat der Klinik ein tadelloses Fundament verankert, sowohl inhaltlich als auch kulturell. Mit der erfolgreichen Nachfolgesuche und dem Gewinn von Prof. Dr. Urs Brügger kann der Führungswechsel Anfang 2025 nahtlos erfolgen.

Führungskonzept, Führung mit Zielen und gelebte Werte

Führung ist ein zentrales Thema, das kontinuierlich unsere Aufmerksamkeit erhält. Im vergangenen Jahr haben wir unser Führungskonzept präzise formuliert, in dem wir die organisatorische Systematik, bewährte Instrumente sowie die zugrunde liegende Haltung und Werte reflektieren. Die Einführung eines neuen Personalentwicklungsinstruments – basierend auf „Führung mit Zielen“ und „gelebten Werten“ – fördert ergebnis- und werteorientiert die Umsetzungskraft unserer Organisation und richtet unseren Kurs noch direkter an den strategischen Zielen aus.

Strategie und Mehrjahresplanung

Gemeinsam mit Geschäftsleitung und Verwaltungsrat haben wir im Vorjahr intensiv an einer zukunftsweisenden Strategie gearbeitet – und diese im Berichtsjahr lanciert. Unsere Strategie gliedert sich in vier essenzielle Handlungsfelder:
  • Als hochspezialisierte Klinik mit der Kompetenz.
  • In Zeiten der raren Ressourcen mit der Effizienz.
  • Im Zeitgeist des Wandels und der Dynamik in der Resilienz.
  • Im Gedanken an die Nachhaltigkeit in der Wirtschaftlichkeit/Finanzierung.
Im gleichen Atemzug mit der Strategie wurde ein internes Zielbild vorgestellt. Es visualisiert die Klinikentwicklung vom Gestern ins Morgen anhand eines Baumwipfelpfads und betont unsere über 100-jährige Verwurzelung. Parallel dazu wurde eine umfassende Mehrjahresplanung erstellt, die sämtliche Entwicklungsprojekte und die dafür benötigten Finanzmittel transparent darstellt – ein klares Bekenntnis zu unserer Zukunftsverbindlichkeit.

Etappierte Infrastrukturplanung (EIP)

Die im Jahr 2023 gestartete etappierte Infrastrukturplanung – als kleinvolumige Alternative zum umfassenden Masterplan – befindet sich in vollem Gange. Der Erlös aus einem Landverkauf der Stiftung Forel Klinik verschafft uns zusätzliches Kapital für weitere Infrastrukturprojekte. Der aktuelle Schwerpunkt liegt auf dem Ausbau und der Modernisierung des Bettenhauses „Buche“. Dabei knüpfen wir an die Erkenntnisse der Masterplanstudie an und adressieren gleichzeitig Herausforderungen wie Raumknappheit, Patientenkomfort, Logistik, Energieoptimierung und verdichtetes Bauen. Die Detailplanung und Umsetzung sind in den nächsten zwei bis fünf Jahren vorgesehen.

Verantwortung für Zukunft, Umwelt und Gesellschaft

Unser Engagement geht über die medizinische Versorgung hinaus. Die Forel Klinik verfolgt einen ganzheitlich nachhaltigen Ansatz in den Bereichen Energie, Umwelt und Ernährung:
  • Eine Photovoltaikanlage deckt bis zu 18 % des Energiebedarfs.
  • Ressourcenschonende Prozesse in der Wäscherei und der Einsatz von Bewegungsmeldern senken den Verbrauch.
  • Umweltfreundliche Bepflanzung, hybride Meetings und lokale Kooperationen fördern nachhaltiges Handeln.
  • Im Artenschutz sorgen geschützte Lebensräume für Fledermäuse für einen Beitrag zum ökologischen Gleichgewicht.
  • Im Ernährungsbereich setzen wir auf regionale, fair gehandelte und umweltfreundliche Produkte. Seit 2024 sind in der gesamten Klinik Bio-Tee sowie Fairtrade-Kaffee (mit Bio-Anteil) Standard. Mit Schweizer Fleisch reduzieren wir CO₂-Emissionen, und ein tägliches Vegi-Angebot unterstützt bewusstes Essen. Nachhaltige Fisch- und Reisauswahl, PET-Recycling, Bio-Abfallmessung und ein in Zürich CO₂-neutral gelieferter Früchtekorb runden unser Umweltengagement ab.

Engagement in Behörden- und Verbandsarbeit

Unsere unternehmerische Verantwortung umfasst auch die aktive Mitgestaltung des Gesundheitssystems. Wir legen grossen Wert auf eine enge Zusammenarbeit mit kantonalen und nationalen Behörden sowie Verbänden. Wir sind überzeugt, dass unternehmerische Führung auch die aktive Mitgestaltung des Systems beinhaltet. Deshalb investieren wir kontinuierlich Ressourcen in die Zusammenarbeit mit kantonalen und nationalen Behörden sowie Verbänden. In den vergangenen Jahren nahmen die zu bearbeitenden Dossiers deutlich zu. Die enge Abstimmung mit unseren Partnern ermöglicht es uns, zielführende Lösungsansätze zu entwickeln, ohne den bürokratischen Aufwand unnötig zu erhöhen.

Initiativen des Amts für Gesundheit des Kantons Zürich (z. B. ein neuer Rahmenvertrag für Tageskliniken, ein erweitertes Leistungscontrolling in der Psychiatrie sowie Massnahmen im Rahmen des Medizinalberufegesetzes) und Umfragen des BAG zu Pilotprojekten im Krankenversicherungsgesetz sowie der Pflegeinitiative zeigen, wie breit wir aufgestellt sind. Zudem wurden wir erfolgreich einem EPD-Audit unterzogen und erhielten im Juni das entsprechende Zertifikat. Weitere Themen wie die Tarifierung in der ambulanten Medizin, die Gebührenregelung für Bagatellfälle in Spitalnotfallaufnahmen und der neue Nationale Qualitätsvertrag standen ebenso im Fokus. Auch die Selbstevaluation des digitalen Reifegrads der Listenspitäler, initiiert durch den VZK, unterstreicht unser Engagement, in Versorgungs- und administrativen Fragen mitzudenken und -wirken.

Mehr als nur Behandlung – Engagement für unsere Gemeinschaft

Unter der neuen Leitung von Thomas Maier, Ärztliche Leitung der Forel Klinik, hat der Förderverein die Weichen neu gestellt: Unser Ziel ist es, Patienten nicht nur medizinisch, sondern auch finanziell und sozial noch besser zu unterstützen. Die erfolgreiche Etablierung der „Handkasse“ als niederschwellige finanzielle Hilfe und die präzise Regelung der Leistungsabgrenzung zwischen Förderverein und Klinik zeigen, dass wir über reine Behandlung hinaus denken. Das Angebotspaket für Arbeitgeber zum Thema „Alkohol am Arbeitsplatz“ steht für die erneute Lancierung nächstes Jahr in den Startlöchern. Der Förderverein finanziert sich dabei weiterhin über Mitgliedsbeiträge und Spenden.

Aus dem Medizinisch-Therapeutischen Bereich

Wandel als Chance

Aus dem reaktiven in den proaktiven Modus umzuschalten bedeutet, Veränderungen – von innen und aussen – nicht nur gut zu managen, sondern gezielt herbeizuführen und zu gestalten. Diese Aufgabe prägt Unternehmen in Phasen grösserer Veränderungen und ist Teil einer länger währenden Organisationsentwicklung, in der sich auch der Medizinisch-Therapeutische Bereich der Forel Klinik bereits seit einiger Zeit befindet.

Strukturelle, personelle und sachliche Kontinuität

Die Basis unserer Entwicklung bildet eine stabile Kontinuität auf struktureller, personeller und sachlicher Ebene. So haben sich strukturelle Veränderungen, wie die Leitung der Klinik in einer Matrixstruktur – sichtbar etwa in der Ko-Leitung des MTB durch betriebliche und ärztliche Fachleitungen – bewährt. Zudem agieren in leitenden Positionen seit geraumer Zeit dieselben Personen. Unser Therapieangebot ist mittlerweile so weit ausgereift, dass Weiterentwicklungen und Innovationen zwar stetig stattfinden, jedoch punktuell im Kontext reibungslos funktionierender und qualitativ hochwertiger therapeutischer Standards erfolgen.

Ambulantes Angebot in Zürich

Im vergangenen Jahr konnten im ambulanten Bereich gezielte Weiterentwicklungen verzeichnet werden. Im Rahmen des Projekts zur Erweiterung wurden am städtischen Standort Sihlquai 255 neue Flächen angemietet und sechs neue Konsultationszimmer gestaltet. Dank einer ausgesprochen erfolgreichen Personalgewinnung konnten die ambulanten Behandlungskapazitäten zum Jahresende fast verdoppelt werden. Die Behandlungen konzentrieren sich auf allgemeine psychologische und ärztliche Psychotherapien, wobei sich das Angebot nicht nur an Personen mit Abhängigkeitserkrankungen richtet, sondern das gesamte psychiatrische Spektrum umfasst. Damit leistet die Forel Klinik einen wichtigen Beitrag zur umfassenderen psychiatrischen ambulanten Versorgung – auch wenn diese aktuell defizitär ist und massgeblich durch kantonale Subventionen unterstützt wird.Diese Massnahmen ermöglichen es uns auch, das spezialisierte ambulante Angebot stärker im Verbund unserer integrativen Versorgung zu nutzen.

Reorganisation des medizinischen Sekretariats in Zürich

Parallel zur Erweiterung des ambulanten Angebots erfolgte die Reorganisation des medizinischen Sekretariats in Zürich. Hier wurden behandlungsadministrative Aufgabenfelder, die Belegungsplanung (Triage) und Tätigkeiten am Empfang zusammengeführt. Unter der gesamthaften Leitung von Daniela Rüeger entsteht dadurch ein integriertes Team, das fachliche und administrative Kontakte zwischen Betroffenen, Zuweisenden und der Forel Klinik aus einer Hand anbietet.

Stationäre Angebote in Ellikon a. d. Thur und das Projekt „Piano“

Am Standort Ellikon a. d. Thur zeichnen sich ebenfalls bedeutende Entwicklungen ab. Durch das Wachstum der vergangenen Jahre sind die therapeutischen Angebote so vielfältig und individualisiert geworden, dass der Angebotsplan einer hochkomplexen Partitur ähnelt – die erfolgreiche Navigation gleicht dem Beherrschen einer Klaviatur. Diese Ausgangssituation bildete den Impuls für das Projekt „Piano“, das im ersten Quartal 2024 gestartet ist und im Laufe des Jahres 2025 abgeschlossen werden soll.

Das Projekt verfolgt das Ziel, die therapeutischen und betrieblichen Wochenpläne der insgesamt neun Stationen zu vereinheitlichen und zu bereinigen. Dabei stehen folgende Prinzipien im Vordergrund:

  • Interdisziplinarität: Alle Berufsgruppen bringen ihre Expertise gleichgewichtig in die Behandlungen ein.
  • Patientenbeteiligung:Eine stärkere Teilhabe der Patientinnen und Patienten an der Auswahl und Gestaltung ihrer Therapien.
  • Ausfallsicherheit:Das Angebot soll auch in Phasen personeller Engpässe aufrechterhalten werden können.
  • Qualitätsstandard:Eine Angleichung der therapeutischen Durchführungs- und Qualitätsstandards in allen Bereichen.

Die Projektarbeit wird dabei sinnbildlich als eine Operation am offenen Herzen – oder, technisch ausgedrückt, als Service bei laufendem Motor – beschrieben.

Beide Standorte waren im Jahr 2024 nahezu voll ausgelastet, mit 99 % der stationären Therapieplätze in Ellikon und 98 % der teilstationären Plätze in Zürich. Dennoch kommt es in den ausserstationären Behandlungssettings immer wieder zu Unterdeckungen, was wir auf zu niedrige Tarife zurückführen. Diese Problematik nehmen wir zum Anlass, uns auch klinikextern in verschiedenen Gremien für eine nachhaltige Abgeltung der Abhängigkeitsbehandlungen einzusetzen. Ergänzend dazu haben wir zum Jahresende eine interne Effizienzanalyse gestartet, um mögliche Einsparpotenziale zu identifizieren und damit zur finanziellen Stabilität unserer Angebote beizutragen, ohne die Qualität unserer Leistungen zu gefährden.

Schlussbemerkung

Die Forel Klinik befindet sich in einem kontinuierlichen Entwicklungsprozess – von der strategischen Neuausrichtung bis zur praktischen Umsetzung in den Bereichen ambulante und stationäre Versorgung. Diese Massnahmen tragen dazu bei, die Herausforderungen des Gesundheitswesens nicht nur zu meistern, sondern aktiv mitzugestalten.
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Dr. Susanne Rösner, Leitung Forschung

Forschung mit Patientenblick:
Partizipation als Schlüssel zur besseren Therapie

Das Projekt PAT-F setzt neue Massstäbe in der partizipativen Forschung. Anstatt Patienten und Patientinnen lediglich als Studienteilnehmende zu betrachten, integriert es ihre Perspektiven aktiv in die wissenschaftliche Arbeit. Ziel ist es, therapeutische Prozesse besser zu verstehen und praxisnah zu optimieren. Ergänzend dazu wurden auch aktuelle Erkenntnisse zur pharmakologischen Rückfallprophylaxe zusammengetragen und in die internationale Forschung eingebracht.

Nach Abschluss der theoretischen und konzeptuellen Planungen konnte das Forschungsprojekt PAT-F 2024 starten. Im Fokus des Projekts, das gemeinsam mit dem Institut für Public Health der ZHAW Winterthur geplant wurde, steht die Perspektive des Patienten und dessen subjektives Erleben therapeutischer Prozesse und Ergebnisse.

Während klassische Methoden der Forschung meist objektive und quantitative Daten fokussieren und die Rolle des Patienten überwiegend auf die des „Beantwortenden“ beschränken, werden die Bedürfnisse und Rückmeldungen der unterschiedlichen Interessensgruppen in dem partizipativ angelegten PAT-F-Projekt direkt in die Planungen miteinbezogen. Idee und übergeordnetes Ziel des Projekts ist es, durch die Zusammenführung der subjektiven Erlebensperspektive der Patienten mit den objektiven Kennwerten der Forschung ein vertieftes Verständnis abhängigen Verhaltens zu erreichen, das es zudem erlaubt, die Abhängigkeitsbehandlung patientenorientierter und wirksamer zu gestalten.

Zwar wurden Konzepte, Zielsetzungen und Erhebungsinstrumente vom Forschungsteam unter Berücksichtigung methodischer und inhaltlicher Kriterien entwickelt und vorbereitet. Ohne die hilfreichen Feedbacks der Patienten und ohne die wichtigen Inputs der Mitarbeitenden der Klinik wäre es nicht möglich gewesen, die Ziele und Planungen so an die Anforderungen der Praxis anzupassen, wie dies nun erfolgen konnte.

Besonders hervorzuheben ist das Engagement der Patienten bei den umfangreichen Vortestungen der Fragebögen und ihr wertvolles Feedback, das vom Forschungsteam aufgenommen und in die methodischen Planungen integriert werden konnte. In gleichem Masse hat die Projektplanung vom Fach- und Erfahrungswissen des interdisziplinären PAT-F-Studienteams profitiert, das dem Forschungsteam in Belangen des PAT-F-Projekts als Diskussionsforum und Beratergremium zur Seite steht.

Als besondere Herausforderung im Rahmen des partizipativen Vorgehens hat sich die Bewertung und Gewichtung der Feedbacks unterschiedlicher Interessensgruppen und deren kontinuierliche Integration in die methodische und organisatorische Planung und Umsetzung des Projekts erwiesen. Dabei wurde mehr als einmal deutlich, dass die Perspektive der Interessensgruppen vom Forschungsteam zwar antizipiert, aber nicht vollständig vorweggenommen werden kann. Letztendlich bedarf eines Abgleichs der unterschiedlichen Erlebens- und Erfahrungsperspektiven, um eine neue und gemeinsame Perspektive entwickeln zu können.

Neben der partizipativen Forschung wurden in 2024 auch die evidenzbasierten Schwerpunkte der Forschung weitergeführt. So wurden die aktuellsten Ergebnisse zur pharmakologischen Rückfallprophylaxe zusammengetragen und bewertet, wobei auch neue meta-analytische Verfahren (Netzwerk-Metaanalysen) in die Bewertungen miteinbezogen werden konnten. Die Ergebnisse wurden integriert und bewertet und der internationalen Forschungsgemeinschaft (Soyka & Rösner 2024) bereitgestellt.

Referenzen
Soyka M, Rösner S (2024). Modern pharmacotherapy guidance for treating alcohol use disorders. Expert Opinion in Pharmacotherapy. doi: 10.1080/14656566.2024.2445734.

Publikationen
Soyka M, Rösner S (2024). Modern pharmacotherapy guidance for treating alcohol use disorders. Expert Opinion in Pharmacotherapy. doi: 10.1080/14656566.2024.2445734.
Gesualdo C, Senn S, Wieber F, Krause M, Rösner S (2024). Innere Verpflichtung zur Abstinenz als Erfolgsfaktor der stationären Alkoholentwöhnung. Suchtmedizin 26 (3), 119.

Kongressbeiträge
Gesualdo C, M, Rösner S (2024). Motivationale Erfolgsfaktoren in der stationären Alkoholentwöhnung: Ergebnisse einer prospektiven Längsschnittstudie. Posterbeitrag: 24. Interdisziplinärer Kongress für Suchtmedizin in München (04.-06.07.2024)

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Betriebliche Kennzahlen

 
31.12.2022
31.12.2023
31.12.2024
Pflegetage stationär
34’757
34’252
34’454
Betten
102
102
102
Durchschnittlicher Aufenthalt (Tage)
55
53
52
Behandlungstage Tagesklinik
7’591
9’535
9’876
Konsultationen Ambulatorium
5’339
5’199
7’068
Stellen/Mitarbeitende
 
 
 
– Anzahl Mitarbeitende per 31.12.
165
174
178
– Vollzeitäquivalent (FTE)
136
137.03
139.8
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Abschluss im Rahmen des Budgets aber Ertragslage nicht nachhaltig

Im Geschäftsjahr 2024 wurde eine EBIT-Marge von 0.1% (Vorjahr 6.1%) und eine EBITDA-Marge von 2.8% (Vorjahr 9%) erzielt. Wir schliessen somit das Geschäftsjahr – wie budgetiert – mit einem Ergebnis knapp über Null ab. Dies, weil es gelungen ist, das erste Teilprojekt zur Erneuerung des Klinikareals sowie andere Projekte wie geplant umzusetzen und gleichzeitig die annähernde Vollbesetzung des Klinikpersonals sicherzustellen. So sehr wir uns über das Erreichte in 2024 freuen, so deutlich wird auch, dass die – im Benchmark immer noch sehr tiefen – aktuellen stationären wie auch die ambulanten Tarife künftig nicht ausreichen werden, um den Regelbetrieb samt den nötigen Erneuerungen, sei es bspw. baulich oder in Bezug auf die Digitalisierung, langfristig finanzieren zu können. Eine Tarifanpassung ist daher unumgänglich.
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Organe der Forel Klinik per 31.12.2024

Verwaltungsrat

Gitti Hug, lic. oec. HSG, Rechtsanwältin, Küsnacht, Präsidentin

Dr. med. Toni Berthel, Psychiater, Suchtmediziner, selbstständig, Winterthur und Küsnacht

Dr. iur. Roger Dürr, CEO Equatex AG

Prof. Dr. Wilfried Lux, Leiter Kompetenzzentrum für Accounting und Corporate Finance, OST Ostschweizer Fachhochschule

Thomas Straubhaar, lic. rer. pol., Gesundheitsökonom und Interimsmanager

Dr. phil. Regine Strittmatter, Direktorin Stiftung Diakoniewerk Neumünster – Schweizerische Pflegerinnenschule

Geschäftsleitung

Nanda Samimi, CEO

Patrick Bürli, CFO

Dr. sc. ETH Christian Lorenz, Leitung Medizinisch-Therapeutischer Bereich

PD Dr. med. Thomas Maier, Ärztliche Leitung

Franz Rüegg, Leitung Betriebe

Friedrich von Gadow, Leitung Human Resources

Revisionsstelle

KPMG, Zürich

Der Verwaltungsrat v.l.n.r.: Roger Dürr, Regine Strittmatter, Toni Berthel, Gitti Hug, Wilfried Lux, Thomas Straubhaar
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Berichte

Editorial
Aus der Klinik

Finanzen

Bilanz 2024
Erfolgsrechnung 2024
Kommentar zur Rechnung
Betriebliche Kennzahlen

Das Jahr in Kürze

Zahlen und Fakten

Die Organe der Klinik

Forschung

Kontakt

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Im Jahr 2020 sind wir Zeitzeugen eines Jahrhundertereignisses geworden. Innert kürzester Zeit hatten wir zu lernen, die Krise zu vergegenwärtigen sowie solidarisch und verantwortungsbewusst mir ihr umzugehen. Sie bescherte eine Reihe neuer Herausforderungen, löste Unsicherheiten und Ängste aus. Doch gemeinsam konnten wir sie meistern – dank dem grossen Engagement aller Beteiligten. Darüber hinaus konnten wichtige, in die Zukunft gerichtete Veränderungen «eingeläutet» werden, um auch den kommenden Herausforderungen gewachsen zu sein.

Neuankommende in der Geschäftsleitung
Noch bevor zu erahnen war, was das Jahr bringen würde, konnten Ralf Pelkowski als neuer Medizinischer Direktor und Leitung der stationären Versorgung sowie Angelika Stuber als neue Leitung Human Resources in der Geschäftsleitung begrüsst werden. Kaum hatte ihre Einarbeitung begonnen, sahen sich beide mit der ungewöhnlichen Aufgabe in der unmittelbar gebildeten Taskforce konfrontiert, die Klinik und alle Mitarbeitenden an den damals noch drei Standorten sowie alle Patientinnen und Patienten in den verschiedenen Settings sicher durch die Pandemie zu führen. Das war ein Senkrechtstart.

Die Krise meistern
Angesichts der für alle unbekannten Situation um Covid-19 war ein umsichtiges, rasches und flexibles Handeln nötig. Den Ängsten und Sorgen um unser aller Gesundheit, Sicherheit, aber auch Freiheit war zu begegnen. Gleichzeitig galt es Wege zu finden, um dem Anspruch, die bestmögliche Behandlung für die Patientinnen und Patienten anzubieten, gerecht zu bleiben. Dies war ein ständiger Prüfstand. Die etablierten Behandlungsansätze, Arbeitsabläufe, Hygienemassnahmen und auch das Miteinander mussten immer wieder im Rahmen des sich wandelnden Schutzkonzeptes angepasst werden. Dies forderte von allen Beteiligten ein hohes Mass an Flexibilität, Toleranz und Einsatz. Die Taskforce konnte stets die nötige Sicherheit vermitteln und das Vertrauen im Umfeld erhalten.

Sicher auch mit einer Prise Glück ist es gelungen, während der Isolationsphase in der ersten Welle praktisch keine Therapieabbrüche zu verzeichnen und insgesamt eine gewohnt hohe Behandlungsqualität aufrecht zu erhalten. In der Stationären Versorgung zeigte sich trotz der besonderen Bedingungen der Pandemie ein unverändert hoher Bedarf an Entzugs- und Entwöhnungsbehandlungen. Die durchgehend hohe Auslastung und die zahlreichen Anmeldungen zeugten davon. Die Anzahl an Covid-19-positiv getesteten Personen war insgesamt marginal. Der Organisations- und Kommunikationsaufwand hingegen war horrend und sehr fordernd.

Erfreulicherweise war mitten in der Pandemie auch Forschung möglich: Während der ersten Welle konnte innert Kürze eine Covid-19-Studie unter Isolation der stationären Patientinnen und Patienten durchgeführt werden – die Ergebnisse liegen noch nicht abschliessend vor. Eine internationale Publikation wird derzeit vorbereitet.

Nanda Samimi, CEO, und Ralf Pelkowski, Medizinischer Direktor und Leitung Stationäre Versorgung

Klinikentwicklung im Fokus
Trotz aller Unwegsamkeit schritt die Entwicklung der Forel Klinik weiter voran. Das Anfang Jahr gestartete Projekt «one place» – der Ausbau des zweiten Stocks am Sihlquai und der Umzug des Ambulatoriums von der Tödistrasse dorthin – konnte bis im Sommer fast ungehindert abgeschlossen werden. Diese Zusammenlegung der Tagesklinik und des Ambulatoriums an einen Standort war ein wichtiger Meilenstein. Durch die entstandenen Synergieeffekte konnten die Ausserstationäre Versorgung weiter gestärkt und Räume für weitere Entwicklungen eröffnet werden. Mit der verbesserten Vernetzung und Kontinuität der stationären, intermediären und ambulanten Versorgung und der Einführung des modularen Therapiekonzepts in der Tagesklinik konnten erste Schritte umgesetzt und die Behandlungsqualität weiter gesteigert werden. Im Sinne «ambulant vor stationär» und im ständigen Bemühen einer qualitativen Entwicklung.

Mit der im Januar begonnenen Überarbeitung und schrittweisen Implementierung des neuen Qualitätssystems im Rahmen des Projekts «MTB Basic» wurde ein weiterer Meilenstein in der Entwicklung der Klinik auf den Weg gebracht. Durch die damit verbundene gemeinsame kritische Reflexion sämtlicher Prozesse und Inhalte wurden erste Effizienzgewinne erzielt, Entwicklungsfelder identifiziert und besetzt. Wichtige Grundsteine für weitere Entwicklungen sind somit gelegt.

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Im Jahre 2023 haben wir uns intensiv mit unserer DNA befasst. Ausgehend vom statutarischen Zweck der Klinik und anhand des Leitbilds haben wir uns bewusst mit den gegenwärtigen Problemen und Herausforderungen im Gesundheitswesen auseinandergesetzt. Nach wie vor besteht unser wichtigstes Ziel in der Qualität des Therapieangebotes und in der Aufrechterhaltung der Forel Klinik als Kompetenzzentrum.

In diesem Sinne hat der Verwaltungsrat zusammen mit der Geschäftsleitung eine Strategieneubeurteilung vorgenommen. Dies hat zu einer Schärfung der strategischen Positionierung geführt. Effizienz und Qualität in der Behandlung, Wirtschaftlichkeit und unsere Stellung als attraktive Arbeitgeberin heissen die Themen. Die neue Strategie zeigt ausserdem Möglichkeiten auf, wie sich die

Finanzierungssituation der Klinik zur Umsetzung der notwendigen Entwicklungsthemen verbessern kann. Auf die innerhalb des Masterplans vorgesehenen grösseren Bauvorhaben hat der Verwaltungsrat verzichtet und dafür eine nach Prioritäten gestaffelte etappierte Infrastrukturplanung ausarbeiten lassen. Im Herbst dieses Jahres wurde der von der Geschäftsleitung erarbeitete mehrjährige Massnahmenkatalog mit einer finanziell etappierten Grobplanung genehmigt. Mit dem Verzicht auf finanzielle Langzeitverpflichtungen, die mit grösseren Bauprojekten regelmässig verbunden sind, ist der Forel Klinik auch viel Last von den Schultern genommen und lässt Möglichkeiten offen, in den Folgejahren Investitionen in notwendige Entwicklungsthemen zu tätigen.
Das erfreulich finanzielle Ergebnis, das wir im Bewusstsein der nicht realisierten Grossprojekte zu differenzieren wissen, rundet das Bild zu einem lebendigen und mit nachhaltigen Fortschritten verbundenen Berichtsjahr ab.
Im Juni waren Wechsel im Verwaltungsrat zu verzeichnen. Dr. med. Christoph Eberle trat nach neun Jahren aus dem Gremium zurück. Wir verdanken ihm den breiten chefärztlichen Blick in der Führung und stets eine deutliche Gewichtung der Kulturpflege. Mit Dr. phil. Regine Strittmatter und Dr. iur. Roger Dürr konnten zwei hervorragend qualifizierte Fachpersonen für eine Mitarbeit im Verwaltungsrat gewonnen werden. Weiterhin ist es uns gelungen, die Nachfolge der Ärztlichen Leitung mit PD. Dr. med. Thomas Maier zu besetzen, was für die Klinik ein ausgesprochener Glücksfall ist. Nach längerer Vakanz ist das ärztliche Kader mit der Chefarztposition nun wieder komplett.
Das Fundament unserer Klinik ist die Erfahrung und Spezialisierung. Der Erfolg entsteht durch das Zusammenspiel verschiedener Beteiligter. Rund 170 Mitarbeitende haben im vergangenen Jahr zu unserem positiven Ergebnis beigetragen. Sie alle sind Teil unseres wertvollen Fundamentes. Ich danke ihnen für ihre grossartige Leistung. Gemeinsam werden wir die gesetzten Ziele erfüllen.

Gitti Hug
Präsidentin des Verwaltungsrats

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Im Rahmen der in diesem Jahr von der Forel Klinik organisierten atf-Tagung im November 2019, die zum Thema «Nichtverbale Methoden in der Alkoholentwöhnung» stattfand, wurden Abhängigkeitserkrankungen vor dem Hintergrund impliziter und expliziter Prozesse diskutiert. Implizite und explizite Prozesse beschreiben voneinander abgrenzbare Formen der Informationsverarbeitung, die in unterschiedlichem Mass an der Ent-stehung bewusster Entscheidungen und automatisierter Handlungsten-denzen beteiligt sind. Während impli-zite Prozesse unbewusst, automati-siert und emotional gefärbt sind, sind explizite Prozesse bewusst, verbal präsentiert und zumeist logischen Gesetzen folgend.

Abhängigkeitserkrankungen sind wie kaum eine andere Form psychischer Störungen vom Antagonismus beider Systeme geprägt: Während Automatismen und Impulse des impliziten Systems auf Konsum «drängen», versucht das explizite System, einem Konsum durch Willensanstrengung entgegenzuwirken. Die besondere motivationale Herausforderung ergibt sich aus der relativen Dominanz impliziter Prozesse, zu deren Entstehung auch neurobiologische Veränderungen beigetragen haben. So kommt es im Laufe einer Abhängigkeitsentwicklung zu Anpassungsprozessen in verschiedenen Transmittersystemen des Gehirns, die für die Regulierung von Motivation, Lernen und Gedächtnis verantwortlich sind. Die Sensibilisierung dopaminerger Neurone im mesolimbischen System geht mit einer Steigerung des Anreizwerts von Alkohol einher, die auf subjektiver Ebene als übermächtiges Verlangen (Craving) wahrgenommen wird, das mit der Absicht, den Konsum einzuschränken, in Konflikt gerät (Berridge 2016; Stacy 2010; Robinson 2001).

Inzwischen mehren sich Hinweise aus der Forschung, die zeigen, dass eine übermässige Fokussierung von Absichten zur Störung selbstregulierender Prozesse bis hin zum Zusammenbruch der kognitiven Kontrolle beitragen kann (Erskine 2010; Garland 2012a; Heatherton 2011). Durch ein ständiges Kreisen der Gedanken um den Vorsatz «Ich darf nicht mehr an Alkohol denken» kann eine Absicht sogar ins Gegenteil umschlagen. Wie verschiedene Experimente zur Gedankenunterdrückung (z. B. «Weisser-Bär-Experiment») zeigen, drängen sich «verbotene» Gedanken im Sinne paradoxer bzw. «ironischer Prozesse» (Wegner 1998) fast zwanghaft auf. Eine hohe Absichtsrelevanz kann das Auftreten widersprüchlicher Reaktionen zusätzlich verstärken.

Was lässt sich daraus für die therapeutische Praxis schlussfolgern? Die Abkehr von Zielen und Absichten oder der Verzicht auf eine verbale Vermittlung therapeutischer Inhalte sind sicher keine praktikablen Lösungen – denn Ziele geben die Richtung von Veränderungsprozessen vor, und verbal orientierte Methoden bilden die Grundlage für die Planung von Veränderungen.

 

Susanne Rösner, Leitung Forschung

Implizite und explizite Methoden
Um einer kognitiven Überkontrolle vorzubeugen, ist vielmehr ein ausgewogenes Verhältnis zwischen impliziten und expliziten Methoden in der Alkoholentwöhnung anzustreben. Die auf der atf-Tagung präsentierten achtsamkeitsbasierten und hypnotherapeutischen Ansätze erscheinen in besonderer Weise geeignet, verbal orientierte Strategien zu ergänzen. Im Rahmen hypnotherapeutischer Verfahren werden Teile des expliziten Systems gezielt «heruntergefahren», um implizite Prozesse zu stärken. Aber auch ein körperbezogener oder handwerklich-manueller Zugang, wie er durch Sport-, Bewegungs- und Ergotherapie gefördert wird, kann ein wirksames Gegengewicht zu den verbal orientierten Verfahren der Psychotherapie bilden.

Ein weiterer impliziter Wirkfaktor dürfte im geschützten Rahmen der stationären Alkoholentwöhnung liegen. Denn die Erfahrung abhängiger Patienten, dass Abstinenz un-ter kontrollierten Bedingungen möglich ist, trägt implizit zur Erhöhung und zur Stabilisierung der Selbstwirksamkeitserwartung bei. Was dem Patienten anfangs unmöglich erscheint, wird durch den geschützten Rahmen des stationären Settings jeden Tag erreichbarer. Abstinenz wird so nicht mehr nur als angestrebtes Ziel, sondern als wahrgenommene Zielerreichung und Ausdruck der eigenen Wirksamkeit erlebt. Die Infragestellung der Zielerreichung («Werde ich es schaffen?») wird dabei nach und nach durch Gewissheit («Ich schaffe es») abgelöst. Zusätzlich zu den selbstwirksamkeitsstabilisierenden Effekten einer erfolgreichen Handlungskontrolle dürften bei kontinuierlicher Abstinenz auch lerntheoretische Prozesse der Löschung zur impliziten Vermittlung therapeutischer Effekte beitragen. Gemeinsam ist diesen Prozessen, dass deren Wirkung implizit und damit ohne bewusste Reflexion der vermittelnden Prozesse stattfindet. 

Durch die Ergänzung impliziter und expliziter Therapieformen kann es gelingen, Patienten auf ihrem Weg aus der Abhängigkeit optimal zu unterstützen. Denn die Kombination settingbezogener, impliziter und expliziter Wirkeffekte dürfte nicht nur einer kognitiven Überkontrolle vorbeugen, sondern letztlich durch Synergieeffekte auch eine deutliche Steigerung der therapeutischen Effekte bewirken.

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Zu Beginn des Geschäftsjahres 2019 hat uns das Erreichen eines nachhaltigen Tarifniveaus für unsere Angebote und die langandauernde Verhandlungsphase noch sehr beschäftigt. Es ist uns damit gelungen, uns diesem Ziel weiter anzunähern. Die Auslastung der etablierten Angebote stationär (93%) und tagesklinisch (83%) erwies sich als gutes Ergebnis. Im medizinisch-therapeutischen Bereich sind Vorprojekte umgesetzt worden, die der Weiterentwicklung unserer Angebote über alle Settings dienen. In der Tagesklinik wurde das Halbtagesprogramm nach ersten Einführungsmonaten weiter geschärft. Erneut durften wir erfreulich gute Resultate aus der Patientenzufriedenheitsumfrage entgegennehmen. Die damit verbundenen Hinweise auf Verbesserungspotenzial sind für den stetigen Qualitätserhalt unabdingbar, damit wir unsere 130-jährige Erfolgsgeschichte fortschreiben können.

Tarifverhandlungen
Im Vordergrund des Geschäftsjahres 2019 – dem 130-jährigen Bestehen der Forel Klinik – stand das Erreichen eines nachhaltigen Tarifniveaus für unsere Angebote. Das neue Tarifmodell TARPSY, welches An-fang 2018 mit einer zweijährigen Übergangsphase für den stationären Bereich eingeführt wurde, konnte sich nach diversen Umstellungsschwierigkeiten in diesem Geschäftsjahr stabilisieren. Dennoch bleibt das noch junge TARPSY-System für uns Leistungserbringer auch nach der Einführungsphase eine Herausforderung hinsichtlich unvollständiger Leistungsabbildungsstrukturen und der dazu notwendigen Dokumentationstiefe. Hierbei ist die Balance in der Weiterentwicklung des Finanzierungssystems zu finden, zwischen dem Grad an Ausdifferenzierung der Leistungsabbildung und dem im Gegenzug dabei entstehenden administrativen Aufwand. Es ist uns in Anbetracht der ungewöhnlichen Herangehensweise gut gelungen, beinahe vollständig den betrieblich notwendigen Basisaufgaben nachzukommen. Wir dürfen stolz darauf sein. Nun müssen die Optimierungsarbeiten nach dem Go-live der Standardversionen angegangen werden, sodass wir die neuen Systeme noch effizienter und fehlerfrei nutzen können.

Gleichzeitig gestaltete sich die erneute Tarifverhandlung für das Jahr 2019 als sehr langwierig. Diese zogen sich bis in den Sommer, führten aber schliesslich zu einem befriedigenden Abschluss, so dass die infolge der unsicheren Tarifsituation zurückgestellten Projekte – wenn auch mit Verspätung – wieder vorangetrieben werden konnten. Im Spätsommer starteten bereits die nächsten Tarifverhandlungen für das Jahr 2020.

Nanda Samimi, CEO
Gitti Hug, Präsidentin

Gutes Ergebnis
Mit einer durchschnittlichen Belegung von 93% konnte in diesem Geschäftsjahr eine erfreuliche, kontinuierlich hohe Nachfrage für die stationäre Behandlung verzeichnet werden. Die Tagesklinik hat mit 83% Auslastung im Ganztagesprogramm das gesteckte Ziel erreicht. Insbesondere konnten wir einen markant besseren Jahresabschluss als budgetiert verzeichnen. Dieses erfreuliche Ergebnis gründet auf verschiedenen Effekten. Die lang andauernde Ertragsunsicherheit, verursacht durch die langwierigen Tarifverhandlungen, führte zu Minderausgaben. Es konnten nicht mehr alle Vorhaben bis Ende Jahr umgesetzt werden.

Zudem hat die befürchtete negative Tarifschwankung durch die weiteren Tarifsystemanpassungen im 2019 sich nicht so stark ausgewirkt. Zu guter Letzt erwirtschaftete unser Mitarbeiterfonds eine hohe Rendite.

 

Zusammenlegung Ambulatorium und Tagesklinik
Nebst der Hauptherausforderung eines möglichst gut geführten Finanzmanagements noch inmitten der Finanzstrukturetablierung wurde grosser Wert darauf gelegt, wichtige anstehende Entwicklungsprojekte für die Forel Klinik nicht zu vernachlässigen. So konnten die ersten Planungsarbeiten im Zusammenhang mit der Zusammenlegung von Ambulatorium und Tagesklinik vorwärtsgebracht werden. Die Standorte des Ambulatoriums und der Tagesklinik liegen relativ weit auseinander, was in personeller und organisatorischer Hinsicht aufwendig ist und zu Synergieverlusten führt. Diese auf die Länge unbefriedigende Situation rief nach einer Optimierung. Nachdem sich die Gelegenheit bot, am Standort der Tagesklinik weitere Mieträumlichkeiten zu übernehmen, wurde beschlossen, die beiden Standorte am Sihlquai 255 im 2020 zusammenzulegen.

Auch im medizinisch-therapeutischen Bereich sind Vorprojekte umgesetzt worden, die der Weiterentwicklung der Angebote stationär und tagesklinisch dienen. Konkretisiert werden diese im kommenden Jahr. Erste Anpassungen erfolgten im Berichtsjahr in Form von Pilotdurchführungen. Dabei ist der Fokus auf mehr Durchlässigkeit zwischen den Angeboten und mehr Flexibilität gelegt worden, sowohl stationär wie auch tagesklinisch. In der Tagesklinik wurde das Halbtagesprogramm nach ersten Einführungsmonaten weiter geschärft. Es bietet Patientinnen und Patienten neue Möglichkeiten, um den schrittweisen Übergang in ihren Alltag zu verbessern. Die Ergotherapie wurde im ausserstationären Bereich stärker ausgebaut und patientenorientierter gestaltet. Bereichernd empfinden wir die Zusammenarbeit mit der Klinikseelsorge, die noch vor der Adventszeit und den Feiertagen in Ellikon neu zustande kam.

Markus Bünter, Chefarzt a. i.